我们为什么要进行预算管理？原因是有一些计划类的东西，确实符合现代企业，尤其是大型集团企业。很企业管理者认为，预算只是控制成本、化解风险的一个工具而已，这是对“预算精髓”的误解，眼睛只看见“成本”二字的企业管理者，是无法带领企业走得更远的。预算是为战略服务的，只有专业的、根据战略制定出来的详细、周密的、科学的预算，才能发挥其根本作用。将战略“战术化”，通过顶尖级的工具实现落地，预算才能发挥其真正的价值。
基于信息化下的全面预算管理是企业的一个系统利器，是对企业脱胎换骨的全面升级。如何实施好全面预算管理？全面预算管理到底会给企业带来多大的好处？实施过后如何应用好这个系统，管理如何配套？岗位职责如何调整？如何持续提升全面预算管理的运营效率？
剖析标杆企业：以战略目标为导向的全面预算管理
标杆一：某大型煤炭企业
作为大型的集团企业之一，该煤炭企业是中央管理的煤炭勘查及煤炭地质单位的行业管理机构，经过半个世纪的经营，已从统一安排和划拨活动经费的事业单位，转变为以经营生产和开拓为中心的现代企业，逐步由地勘业辐射到工程施工、房地产开发、矿山开采及延伸产业等，形成了多元化集团企业，下属300多家公司，遍布全国各地。
近年来，随着企业管理程度的不断加深，煤炭企业的预算管理水平有了较大的提高，但集团管理复杂化需求的不能满足，让企业的各种矛盾更加显性化，比如：预算目标不具体，只反映单位的经营业绩，难以反映出单位的的经营能力、资金使用、投资、融资，对于上下级单位的预算控制力不从心，预算数据不统一，缺乏数据对比性等。
为改善属上述问题，在元年软件的帮助下，企业建立了统一规范的全面预算管理信息平台。通过元年软件实施的专业的全面预算管理系统，煤炭企业的全面预算管理信息平台，有机结合了业务预算、资本预算和财务预算，大大提高了预算编制的效率、质量，提升了预算分析的全面性、准确性、及时性，加强了对企业经营活动的规划、协调与控制，为企业决策水平与盈利能力的提升提供了重要的支持。
其财务总监表示：“在前期的系统实施中，我们提出了不少苛刻的衡量指标，在复杂的管理需求、经营特点等制约下，我们必须慎之又慎，元年软件凭借着专业的能力和丰富经验不但满足了我们的衡量指标，也为我们在预算平台的建设上提供了新的思路，结合我们公司的实际情况，高效完成任务，达到了预期的目标。”
如今，企业的财务工作不再是简单的记账，已参与到公司发展战略的决策过程中，并依据发展战略进行事前（预算管理）、事中（跟踪监控）、事后（考核评价）全过程管理。能提前各业务中心每月提交业务表现报告之时间，管理层将更有机会更早的察觉企业可能面对风险，并采取相应措施应对。
标杆二：某化工公司
该化工公司是根据国家债转股的有关政策，经国家经贸委同意，报请国务院批准后，由五家具有法人资格的股东共同发起成立的，现有员工1039人，其中高中级技术人员230人。
其TDI生产线是三家公司联合兴建的国家“七五”计划重点项目，是我国首次从国外引进的一套大型TDI生产装置，项目的建成填补了国内TDI生产的空白。
TDI作为生产泡沫塑料、优质涂料、合成橡胶等系列产品的重要原料，广泛应用于石油化工、造船、航空、建筑、汽车、包装、家具等多个领域。TDI市场一个很突出的特点就是产品价格波动较大。对TDI生产企业来说，一方面要面对突发事故对企业经营的冲击，比如事故后设备维修、停产后的产品持续供应等；另一方面，还要对整个TDI市场产能与价格的变动做出及时准确的经营调整，从而保证企业的稳定运行，实现整体战略目标。
在元年软件的协助下，此化工公司实施了元年E7-Planning全面预算管理系统，实现了从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，总结其具体价值，全面预算管理系统的实施体现在五个方面：
一、实现了多版本预算，灵活应对TDI市场变化；
二、模拟企业状况，建立准确、科学的预测模型，降低决策风险；
三、预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高，加强了对企业管理层决策的支持；
四、以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题；
五、适应企业管理思路，对市场与生产线等研究作了引导，改善了企业管理，为管理层制定战略提供支持。
“全面预算管理系统的实施，适应了我们‘四大’工程建设的管理思路，实现了预算管理信息化，全面预算体系不仅对企业自身TDI产能与价格有了准确的预测，为企业经营提供了指导，而且对行业变化也能及时应对，为公司稳定发展提供了有力支撑。”公司主管谈了自己的真正感受。
有效推动全面预算管理，需要专业经验
“实施全面预算，不是制定好目标，填几张预算表那么简单。需要从企业战略实施入手，以财务管理、管理会计、绩效管理支点，建立企业精细化管理体系，落实企业目标，提升企业绩效帮助企业实现费用事前管理、事中控制、事后分析的利器，搭建统一的网上报销平台，完善企业费用管理制度，规范费用报销流程。”在元年E7-Planning解决方案中，成熟的模块和稳定的性能适用于不同行业特点的各类企业。结合多年的项目实施经验，元年诺亚舟公司高级副总裁李彤认为，有效推动全面预算管理，企业需要注意几个方面：
一、全面预算管理与ERP系统融合，只是提高管理水平的第一步。企业整个管理系统应综合考虑企业内外部环境、业务模式，选择合适的软件系统、管理模式来实施管理。要求管理系统必须不仅能适应企业的管理环境．更重要的是能够实现ERP系统和企业全面预算管理的无缝连接。
二、管理流程得到持续的改进和优化。全面预算管理过程流程化，并且且流程要能够重组。将预算的编制、预算的执行、预算的调整等工作在系统中用工作流的方式实现，也可以根据管理的需要进行流程的调整与重组。
三、建立真正的“事前控制”。全面预算管理与要与财务、非财务业务相融合。预算管理控制可以延伸到业务的发生点。实现一体化管理，可以进行“实时控制”、“事前控制”。在“业务的发生点”进行预算控制，就是指在业务经办时就能受到预算的控制与监督。避免把会计凭证制单环节的定额控制当作“事前控制”。
四、预算项目体系、编制方法可以灵活调整。预算项目体系应设置灵活，编制方法多样，能够适应企业不同发展阶段预算模式变化的需要。预算项目体系、预算编制方法要和企业的业务模式以及预算管理模式相适应：企业在不同的发展阶段会选择不同的预算管理模式。
五、建立不同的预算分析评价模型。为管理层提供强大的决策支持。预算分析与评价是预算管理的重要环节。应在该环节预置多种分析模型，自动产生实时分析结果。为各级管理者提供及时、有效的决策支持。
针对预算管理，预算的方法有很多种，但一般公司来说都是执行的从上而下和从下而上相结合的全面预算，这样做，既可以很好的将公司战略和高层的预期贯彻下去，也可以让公司的具体执行人发表自己的建议和理解接受公司的预算。全面预算管理一定是基于公司的发展战略制定的。所以要先定战略。长期战略和短期战略完成后，制定预算，预算也可根据实际情况和外在因素的变化而调整，也不是一成不变的，要与时俱进。
切不可高层通过自己的意想来随意定个过高或过低的目标，太高了不切实际，会造成大家对目标的放弃，太低了很容易完成易造成不努力，都起不到正向激励的作用。
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